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CESAM, SERVICE 18

1- Les questions posées

• définition du métier d' "agent de développement associatif " et des emplois recouverts par ce métier dans différentes types de structures, à majorité à caractère associatif, et dans plusieurs secteurs d'activités ;
• analyse du positionnement des différents postes dans la stratégie de développement des structures concernées ;
• repérage des fonctions-types et des compétences requises associées ; o examen des conditions de professionnalisation (encadrement, tutorat, formation) ;
• examen des conditions de pérennisation ;
• élaboration d'un cahier des charges de la formation associé au métier et aux emplois concernés, compte-tenu des besoins de formation identifiés dans les différents postes et des principaux éléments de l'offre existante.

2- Méthodologie adoptée

- enquête de terrain auprès de 25 structures de la région Ile-de-France : associations loi 1901, services internes ou externes des collectivités locales et territoriales, Groupement d'Intérêt Public. Ces structures interviennent dans les domaines suivants :

• culture ;
• tourisme ;
• sport ;
• éducation populaire ;
• jeunesse et périscolaire ;
• action économique et sociale, accompagnement de la vie associative.
• conduite d'entretiens individuels et collectifs, avec :
  • les responsables de chaque structure : président, directeur ;
  • des salariés ou des bénévoles ;
  • les tuteurs ;
  • les jeunes.

- validation des résultats des entretiens (monographies) par les structures concernées ;
- entretiens complémentaires avec les sources d'information sur les formations offertes ;
- définition de la fiche-métier, des fiches-emplois et des fonctions-types ;
- élaboration du cahier des charges de la formation ;
- recommandations sur les conditions de professionnalisation et de pérennisation.

3- Principaux résultats

• existence du métier d'agent de développement associatif qui se décline en 6 emplois-types :
  • Agent d'appui aux projets.
  • Agent de développement sportif.
  • Agent de développement culturel et touristique.
  • Agent de promotion et de communication.
  • Animateur de réseau.
  • Conseiller à la vie associative.
• description détaillée des fonctions-types recouvertes par les emplois étudiés :
  • Accompagnement de projets externes.
  • Animation d'activité.
  • Communication et information du public.
  • Conception et commercialisation de produits associatifs.
  • Conseil en ingénierie associative.
  • Gestion et administration interne.
  • Organisation et suivi de projets internes.
  • Organisation interne.
  • Prospection et animation d'un réseau relationnel, partenarial et/ou commercial.
  • Réalisation d'études.
• définition de la fonction tutorale : On distingue six situations-types, dont certaines peuvent se compléter :
  • l'absence de tuteur ;
  • le tuteur est l'encadrant ;
  • le tuteur est membre de la structure et distinct de l'encadrant ;
  • le tuteur est distinct de l'encadrant et extérieur à la structure ;
  • le tuteur participe à la fonction tutorale avec un ensemble de personnes (dirigeants, bénévoles, réseau de la structure) ;
  • plusieurs tuteurs suivent le même jeune (deux en général).
• Le tuteur est un référent professionnel pour le jeune. Disponible, il doit s'employer à :
  • assurer un suivi et une évaluation du jeune sur son poste, par rapport aux objectifs et tâches définis ;
  • l'aider à s'intégrer dans la structure, en lien avec l'encadrant, dans le cadre hiérarchique et organisationnel de la structure ;
  • transmettre sa connaissance et son expérience du secteur d'activité ;
  • aider le jeune à définir son projet professionnel et favoriser sa mobilité professionnelle ;
  • évaluer ses compétences à l'entrée en poste et les comparer avec les compétences nécessaires à l'exercice du poste ;
  • faire des bilans réguliers des compétences acquises et à acquérir ;
  • mettre en oeuvre une procédure de validation des acquis ;
  • mener l'élaboration d'un plan de formation pour le salarié et suivre sa mise en oeuvre ;
  • jouer un rôle de médiateur entre le jeune et :
    • les responsables de la structure ou du service,
    • l'encadrant,
    • les autres membres de la structure,
    • les structures externes participant à la professionnalisation (organismes de formation, CAPARIF...).
• définition d'un cahier des charges de la formation, applicable aux emplois-types étudiés, comprenant :
  • un tronc commun de 100 heures orienté vers la gestion des associations et la conduite de projets
  • des modules techniques spécifiques à chaque emploi pour une durée totale de 60 heures, prenant en compte :
  • les spécificités du secteur concerné,
  • les compétences requises dans chaque emploi,
  • l'importance de l'utilisation des NTIC dans la conduite des missions.

- Il arrive également que les jeunes en emplois-jeunes soient pressentis pour occuper des postes à responsabilité, qui excèdent fortement leurs compétences, faute de personnel disponible pour les occuper.

- Enfin, on observe parfois un manque de réflexion et de travail de définition des missions et de la situation du jeune l'organisation interne de la structure. Le jeune a dans ce cas des difficultés à se positionner dans la structure et à cerner clairement les missions et les objectifs qui lui sont assignés. Cela induit des problèmes quant au recrutement (candidats inadéquats) et peut aboutir à un échec dans l'embauche.

Recrutement

- Les organismes partenaires chargés de l'identification et de la première sélection des candidats (missions locales, ANPE, PAIO), ne présentent pas toujours les candidats les plus appropriés, du fait en particulier de leur méconnaissance du secteur et de la spécificité des emplois définis.

- Les procédures de recrutement, même quand les organismes employeurs ont la possibilité de recruter par leur réseau propre, sont très lourdes, et consommatrices de temps.

- L'évaluation des candidats (profils, compétences, mais surtout motivations et connaissance préalable du secteur) est une phase insuffisamment traitée en amont de l'employeur. Celui-ci doit donc l'assurer par ses moyens propres, en recourant au besoin à des organismes de conseil en recrutement spécialisés dans les secteurs associatif ou public.

Intégration et évolution des postes

- Il existe des risques de conflits avec les autres catégories de personnel salarié déjà en poste (recoupement de missions ou appropriation par le jeune de missions préalablement définies dans les services, mais qui, pour des raisons diverses, ne sont pas assurées).

- Parfois, aucune information interne ne précède l'arrivée du jeune en poste, ce qui peut favoriser une incompréhension, voire un rejet, de la part des autres salariés.

- Il existe également des risques liés à l'articulation entre les emplois-jeunes et les bénévoles, liées d'une part aux possibilités de transférer les compétences à du personnel non formé, d'autre part à la faiblesse de l'encadrement assuré par les bénévoles, du fait de l'absence de disponibilité et de formation préalable à l'exercice de cette fonction (cf. jeunes en prise directe avec le président de leur association).

- Les conditions d'évolution des postes ne sont pas toujours définies, et il n'existe pas, dans la plupart des cas, de véritable plan de carrière dans le cadre des emplois-jeunes. Pourtant, une évolution du poste est un élément important de la valorisation des acquis professionnels.

Encadrement et tutorat

- On observe une confusion quasi-permanente entre l'encadrement et le tutorat. Il est donc rare de constater la mise en place d'un tutorat efficace et conforme aux missions liées. Cette situation traduit un manque évident d'information et de communication sur les missions du tuteur.

- Dans de nombreux cas, les tuteurs sont peu disponibles et n'arrivent pas à mettre en place des rencontres régulières avec le jeune, notamment pour mener un bilan des compétences acquises. Certains tuteurs ne participent pas à l'élaboration du plan de formation.

- Peu de tuteurs envisagent une formation au tutorat, souvent par méconnaissance du dispositif d'aide à la formation du CRIF ou par manque de temps.

Formation

- Le plan de formation n'est pas défini de manière spécifique pour les jeunes recrutés. L'employeur n'est pas en mesure de définir, en accord avec le jeune et le tuteur, de plan de formation au cours de la première année, les besoins de formation n'étant pas encore clairement identifiés. La période de " maturation du poste ", qui généralement excède une année, oblige à allonger les délais d'instruction du programme de formation.

- Les employeurs sont généralement peu ouverts au principe de formation en alternance, du fait des contraintes de travail engendrées dans le respect du calendrier des tâches. Il est en particulier exclu que les périodes continues de formation excèdent une durée de 5 jours, même si, par principe, des formations lourdes de plus de 40 heures sont acceptées. Cette situation est d'autant plus flagrante dans les structures qui ont peu de salariés et qui ne peuvent donc remplacer le jeune en formation.

- Certaines structures n'ont aucune connaissance du dispositif d'aide à la formation des emplois-jeunes du CRIF, piloté par le CAPARIF. Par ailleurs, on observe fréquemment un délai trop important pour l'élaboration du plan de formation et l'instruction pour validation. En outre, les employeurs ne trouvent pas toujours de réponses adaptées à leur demande. Cela induit un découragement de certaines structures, quant à la mise en place de la formation, au-delà des opportunités de prise en charge financière.

- Peu de structures disposent d'un véritable un budget formation, la plupart d'entre elles ne cotisant pas à un OPCA (Organisme Paritaire Collecteur Agréé).

- Les formations envisagées n'associent jamais les autres salariés ou les bénévoles de la structure.

- De manière générale, on relève une méconnaissance importante de l'offre et des circuits de formation, les employeurs ne sachant pas où trouver l'information. Cette situation est particulièrement marquée dans les structures géographiquement isolées ou non intégrées dans un réseau.

Rémunération

- De manière générale, les jeunes sont rémunérés au SMIC. Une minorité d'employeurs offrent une rémunération plus élevée, et surtout une révision du salaire sur une base semestrielle (le salaire mensuel maximal relevé, au terme d'une année d'exercice, est de l'ordre de 10 000 F brut). Il existe évidemment un décalage entre le niveau du salaire offert d'une part, le niveau de formation initial, le niveau de responsabilité et les compétences requises d'autre part. Ce décalage risque de dissuader de nombreux jeunes travailler dans une perspective de long terme.

Pérennisation

- L'incertitude pesant sur la pérennisation des postes concerne un nombre non négligeable d'associations. Cette situation provient en grande partie d'une absence de formalisation claire des objectifs de développement, en particulier quand l'organisme n'a pas de clientèle précise.

- De nombreuses structures n'ont pas les moyens de pérenniser le poste, dans l'état actuel des choses. Dans les collectivités locales et territoriales, il existe une possibilité de prévoir le financement des postes, bien que cela soit difficile dans le cadre des budgets actuels. Elles offrent souvent la possibilité aux jeunes de passer des concours administratifs ; les formations correspondantes ne sont pas toujours prévues.

- Pour certains postes, les objectifs n'ont été clairement définis, ce qui traduit un manque de réflexion sur les conditions de pérennisation.

- Certaines structures répugnent à passer dans une logique marchande en vendant une partie de leurs services, qui remettrait en cause leur objet social.

- Le recours aux subventions diminue, et les structures ne cherchent pas à diversifier leurs sources de financement, par méconnaissance des circuits.

- Les structures disposent d'un savoir-faire insuffisant pour diversifier et solvabiliser leur clientèle.

Transférabilité et mobilité professionnelle

- Les plans de carrière n'étant que rarement définis, la transférabilité et la mobilité professionnelle sont peu envisagées par les employeurs, notamment au début du contrat. Cependant, certaines structures offrent des possibilités de mobilité vers d'autres organismes, faute de pouvoir pérenniser le poste ou de rémunérer suffisamment les jeunes.

- Les procédures de valorisation et de validation des acquis professionnels sont mal connues et, du coup, peu utilisées.

- L'inexistence d'une grille professionnelle des qualifications et des emplois constitue un frein à la mobilité professionnelle, notamment vers le secteur marchand.

5- Recommandations

Élaboration du projet emplois-jeunes

- Les structures, en particulier les petites associations et les collectivités locales, nécessitent un appui local pour formaliser et mettre en place leur projet (objectifs, profils de postes, plan de professionnalisation et de pérennisation, recrutement). La mise en place de structures d'accompagnement, telles que les " cellules de proximité " sur Paris, devrait être généralisé à chaque département de la région Ile-de-France.

- On peut envisager de créer une fonction de " référent " dans chaque DDTEFP, qui serait l'interlocuteur privilégié des organismes employeurs, en amont (compréhension du dispositif, formalisation du projet...) et en aval (procédures administratives, formation, plan de pérennisation...) de la convention.

Conditions de recrutement et d'intégration

- Il serait utile d'initier un dispositif d'informations en direction des agences de l'ANPE sur différents secteurs du monde associatif, le rôle du dispositif emploi-jeune pour les associations et les collectivités, et les emplois développés dans ce cadre. Il s'agirait d'un outil d'information léger, comme par exemple une demi-journée ou une journée d'information assurée par les pilotes et relais locaux du programme " Nouveaux services - Emplois-jeunes " (DDTEFP, CAPARIF, Conseils Généraux...).

- Les structures doivent être aidées dans leur phase de recrutement, sous la forme de méthodologie et conseils techniques, leur permettant d'élaborer leur propre grille de recrutement (organisation de réunions d'informations, bilans de compétences, entretiens individualisés avec les responsables de la structure et, éventuellement, les futurs collègues...).

- Il est important que les jeunes recrutés soient présentés à l'ensemble de leurs collègues et que leurs missions soient clairement annoncées.

- Il faudrait favoriser une réflexion interne sur la structuration de l'organisme employeur, la mise à plat des compétences et l'élaboration d'un plan de formation englobant tous les salariés et, le cas échéant, les bénévoles.

Tutorat

- Le terme de " tuteur " n'est pas pertinent, au regard de sa perception par les structures observée sur le terrain. En effet, une confusion est souvent faite avec le tutorat tel qu'il est défini dans les contrats d'insertion, type CES. De ce fait, le contrat emploi-jeune est parfois perçu comme dispositif d'insertion plutôt que comme dispositif de professionnalisation pour le jeune. Dans ces conditions, il est logique que l'exercice du tutorat ne soit pas bien compris. L'utilisation d'autres termes, comme " référent professionnel " ou " parrain " (utilisés actuellement dans les dispositifs d'aide à la création d'entreprise), de manière à éviter toute confusion, aiderait a priori à une meilleure perception de la fonction. Ainsi, il paraît important que le tuteur n'ait pas de lien hiérarchique avec le jeune, afin d'éviter une confusion entre les missions de tutorat et d'encadrement.

- L'enquête a mis en évidence un manque flagrant de communication et d'information sur la fonction tutorale et son rôle dans la professionnalisation des jeunes. Il est rare que la fonction tutorale fasse l'objet de réunions-réflexions au sein des structures. Les tuteurs sont donc livrés à eux-mêmes dans la définition de leurs tâches, quand ils ne sont pas dans un réseau permettant de leur apporter les éclairages nécessaires.

- Il est important que le porteur soit sensibilisé et informé lors du montage de son dossier, de l'instruction, ou de l'entrée du jeune en poste. Les pilotes et les opérateurs de terrain pourraient se voir confier cette mission, en collaboration avec le CAPARIF et/ou des membres de la plate-forme régionale de professionnalisation. L'édition et la diffusion auprès des employeurs d'une plaquette de sensibilisation et d'information sur la fonction tutorale serait efficace, introduisant un lien direct avec l'utilisation du " carnet de bord ".

Cette plaquette pourrait comporter :
- la liste des structures permettant d'aider, d'informer les tuteurs, de structures référantes en matière de professionnalisation (CAPARIF, AFPA...) ;
- une liste d'organismes proposant une formation au tutorat.

Elle pourrait enfin promouvoir l'utilisation du site Internet consacré au dispositif " Nouveaux services - Emplois-jeunes " pour trouver des réponses aux questions qui peuvent apparaître.

- Il serait également pertinent de nommer une personne référante consacrée au tutorat dans chaque DDTEFP ou dans d'autres organismes départementaux, afin que le tuteurs puissent se tourner vers elle quand ils rencontrent des problèmes.

- Enfin, dans les structures de taille importante ayant créé plus de 20 postes emplois-jeunes, on peut envisager la création d'un poste aidé consacré au tutorat.

Formation

- Un plan de formation adapté aux différents emplois relevant du métier d'"agent de développement associatif " , comprenant un tronc commun et des modules techniques spécialisées, a été proposé. Il convient à chaque structure de l'adapter en fonction de ses besoins spécifiques. Cette formation devrait associer de manière simultanée et complémentaire, sous forme de conventionnement approprié, plusieurs organismes de formation spécialisés, de manière à faciliter l'alternance et à bénéficier des modules les plus performants.

- Les organismes de formation devraient adapter leur offre en réorganisant les contenus actuels sous forme de cycles longs (sur une année), segmentés en modules n'excédant pas cinq jours consécutifs (2 ou 3 jours de manière idéale). Ils devront également adapter leur pédagogie de formation de manière à impliquer les jeunes en faisant un lien concret entre les aspects théoriques et les applications pratiques. L'organisation de table-rondes ou de forums, pouvant être prolongés après la formation, permettrait un échange de pratiques, d'expériences et une discussion sur l'emploi concerné, menée par les jeunes, principaux concernés.

- Les associations doivent prévoir une procédure d'appropriation des compétences, visant à professionnaliser la structure et opérer un transfert de ces compétences vers les autres salariés et les bénévoles. Dans cette perspective, une formation sur site, impliquant l'ensemble des membres de la structure ou du service, serait particulièrement bénéfique, tant pour la structure elle-même que pour ces membres.

- Le CAPARIF doit se donner pour mission d'informer et mobiliser les structures sur la formation, de faciliter l'accès à l'information (autrement que par Internet, utilisé par une minorité des structures rencontrées). Il est important de réduire les délais de formalisation et d'instruction des plans de formation. On peut envisager que le CAPARIF s'appuie sur des structures locales pour mener à bien ses missions ou sur " le référent DDTEFP ", si les moyens dont il dispose sont insuffisants.

- Il est important que les employeurs soient informés du fonctionnement et des opportunités de prise de formations offertes par les OPCA, afin d'engager les structures à développer une véritable politique interne de formation.

Rémunération

- Il est indispensable que les structures prévoient une revalorisation des salaires, en fonction des objectifs atteints et des résultats financiers obtenus.

Pérennisation

- Il est impératif que les structures ayant créé des postes d'agent de développement associatif dans le cadre des emplois-jeunes définissent plus clairement leurs objectifs de pérennisation. Deux cas de figure se présentent alors:
- l'organisme n'a pas a priori les moyens de pérenniser le poste. Dans ce cas, la meilleure stratégie est de permettre au jeune d'évoluer vers une autre structure, et de renforcer ses compétences par la professionnalisation sur le tas et la formation ;
- l'organisme peut pérenniser le poste, mais définit avec le jeune et son tuteur les objectifs d'activité à réaliser, ainsi qu'un plan de carrière et d'évolution de la rémunération en fonction des résultats escomptés.

- Il est important qu'un dispositif d'accompagnement à la pérennisation soit mis en place dans chaque département. Ce dispositif, via des structures relais, aiderait les structures qui le souhaitent à adapter les services ou produits proposés en fonction de la clientèle, pour solvabilisation, à mettre en place des nouveaux produits ou activités qui permettent la pérennisation du poste, ou la tarification de services existants. De ce point de vue, il est souhaitable que les associations intègrent un réseau pouvant leur apporter les conseils nécessaires.

Transférabilité et mobilité professionnelle

- Il est indispensable que les pouvoirs publics élaborent une grille professionnelle des qualifications et des emplois, permettant de repérer les " passerelles " possibles pour chaque catégorie d'emplois. On peut envisager la participation de représentants du monde de l'entreprise, afin de valider les référentiels d'emplois et de compétences, de cerner la vision de ces emplois par le secteur privé, en particulier les opportunités de mobilité vers le secteur marchand.

- Dans ce sens, les employeurs doivent être sensibilisés à l'importance de la validation des acquis professionnels pour la professionnalisation du jeune.